Anne Sweeney, Co-Chairman, Disney Media Networks, es la mujer ejecutiva más relevante en la industria del entretenimiento y los medios. Tiene una sensibilidad increible para escuchar a sus clientes (investigar, seguir a los innovadores tecnológicos, visitar facultades y espacios donde se reunen adolescentes y jóvenes, conversar con ellos) y a la vez ir leyendo las posibilidades que la tecnología (revolución digital) va generando, para hacer de la fábrica de entretenimiento de Disney, un negocio con crecimiento sostenido.

En el siguiente video podemos ver a Anne haciendo una breve pero potente declaración acerca de la experiencia de los consumidores con respecto a la publicidad y dinámicas de interacción con ellos

Una de las 50 mujeres más poderosas en el mundo de los negocios, según la revista Fortune, en una breve revista para la revista Fast company comparte algunas de sus prácticas para mantener su visión de las tendencias tecnológicas y requerimientos de sus clientes aquí

Adicionalmente, encontré éste (y muchísimos otros videos) en un Canal de TV llamado Meet the Boss - The Executive Channel en el que pueden registrarse (se los recomiendo y es gratis) para tener acceso a versiones completas de entrevistas a líderes y ejecutivos de grandes compañías y emprendedores que están transformando el mundo

Definitivamente necesitamos más mujeres en posiciones de liderazgo empresariales para conseguir resultados diferentes a los actuales. Un importante desafío para el mundo empresarial de los países emergentes.

La pregunta relevante: ¿Y la Cultura qué tiene que ver en los resultados de negocio?

Esta pregunta cobra mayor relevancia en el entorno económico actual, con países y regiones que incluso hoy se cuestionan su recuperación económica real, cambios tecnológicos gigantes (como la computación en la nube y el avance de la movilidad), y una nueva generación de Líderes Emprendedores que desafiando modelos de negocio tradicionales, irrumpen en el mercado con nuevas propuestas de valor que seducen primero a nichos y luego alcanzan escala mundial (e-bay, zappos, kindle-amazon, twitter, facebook, skype, otros)

¿En este difícil e impredecible entorno, entonces cómo competir?, surge otra vez la dimensión cultural:

¿Qué hace que una compañía logre:

• enfocarse en sus clientes, desarrollar relaciones de valor con ellos y entregarles un servicio y una experiencia únicos
• cuidar los aspectos fundamentales del negocio como si estuvieran cuidando los activos de su familia
• desarrollarse permanentemente para ampliar su contribución a la empresa y ser una mejor oferta
• participar activamente en las iniciativas relevantes de mejora y evolución de la compañía
• adaptarse a los cambios propuestos y requeridos
• apoyar y colaborar con otros en la planeación, diseño, ejecución y mejora del trabajo y la operación
• monitorear, evaluar indicadores, identificar áreas de oportunidad y tomar acción con ellas
• éstas y otras acciones?

La respuesta es LA GENTE, la organización, los colaboradores, los empleados cuyo primer driver es su motivación personal, su compromiso con su propia carrerar y con la organización, su evaluación de la dinámica organizacional y el objetivo último de la compañía en el mercado, el sentido que el liderazgo le otorga a la contribución de las personas en el éxito y sustentabilidad futura de la compañía y la consistencia de sus declaraciones y acciones

Esto es la cultura organizacional, esto es lo que permite que una compañía adopte una u otra estrategia, se recupere de tiempos de crísis, que pueda innovar y reposicionarse en mercados altamente cambiantes, que pueda cambiar de modelo de negocio una y otra vez según sea necesario y requerido

En esta dimensión, una vez más me sorprende la convicción y éxito que tiene Zappos al declarar

Aunque no es la única, otra es DaVita cuyo exito se explica en esta entrada del blog de HBR

Una nueva cobertura del Liderazgo e importancia cultural en Zappos la hace el journal strategy+business cuyo documento anexo el siguiente link (para evitarles que se tengan que registrar) At_Zappos_Culture_Pay_by_s_b.pdf

Una experiencia interesante de una entrevista al líder de Zappos, Tony Shieh, la realiza este blog aquí y otra síntesis de los principios culturales aca

En síntesis, hoy más que nunca para encontrar nuevas fuentes de inspiración y energía para prepararse o aprovechar mejores tiempos y oportunidades de negocio, las las empresas más que buscar afuera u obsesionarse con nuevas estrategias, tendencias e ideas, necesitan transformar, evolucionar y fortalecer la cultura de sus compañías

No hay duda que las prácticas sociales se expanden con la expansión de tecnlogías móviles y plataformas sociales, con nuevos emprendimientos que generan diariamente miles de aplicaciones que resuelven una u otra dimensión del quehacer cotidiano. Que cada día más la gente se integra a una u otra red social y comienza a aprender de otros, hacer nuevas relaciones, construir una identidad, adoptar causas valiosas, jugar juegos con otros de manera virtual, estar actualizado en las noticias relevantes para cada quién, otros.

La pregunta interesante para nosotros es

• ¿Y qué pasa con las tecnologías y medios sociales en las empresas?
• ¿Són estas tendencias incorporadas con la misma velocidad?

En general, las organizaciones han tenido una tasa de adopción bastante más lenta que los consumidores finales y gente común y corriente que tiene su facebook, twitter, participa en LinkedIn, sube sus fotos a flickr y utiliza un smartphone para actualizar todos sus perfiles.

Desde issues de seguridad, hasta paradigmas de que la gente se va a desenfocar hacen que las áreas de TI han sido hasta el momento, en su mayoría, reacias a abanderar plataformas y herramientas sociales al interior de la organización.

Por lo tanto, las tendencias de tecnologías sociales como: wikis, blogs, microblogs, community managers, social games, social analytics, social dashboards, entre otros se encuentran en diferentes etapas de incorporación al mundo de las organizaciones, a niveles de: ruido, experimentación, adopción, madurez

En la página de Dachis Group, firma especializada en diseño de estrategias sociales para los negocios, encontré un excelente mapa del poder que van acumulando cada una de estas tendencias tecnológicas en términos de introducción a las prácticas empresariales. Trae un excelente nivel de detalle, sin caer en demasiada complejidad tecnológica que permite navegar y, con el gran valor de entender o ubicarse de muy buena manera, en el eje que cruza el desarrollo tecnológico y la evolución de las empresas en los tiempos actuales.

Ver el mapa y su explicación, aquí

Cuando se habla de de emprendedores, por lo general se piensa en gente joven llena de ideas para cambiar el mundo, arriesgando lo que aún no tiene para poner en marcha sus sueños y arrancar una empresa.

Sin embargo, una dimensión igual de importante es que las compañías una vez que son creadas y alcanzan un determinado nivel de crecimiento, no pueden seguir basando su éxito en su primer producto, su primer cliente, su primer modelo de negocio, su primer equipo de trabajo y necesitan la capacidad  y espíritu emprendedores para reinventarse y cautivar clientes de manera tan relevante como la primera vez.

De no tener en cuenta esta dimensión, es que las compañías llegan a un punto crítico donde duran un tiempo alcanzando un cierto nivel de resultados, son adquiridas por alguna otra compañía más consolidada o simplemente desaparecen.

Sin embargo, las tecnologías actuales, las prácticas sociales y los dispositivos móviles generan un entorno muy propicio para mantenerse en el camino de ser emprendedor y renovar la propia oferta, así como la de una compañía.

En una interesante entrevista que Robert Scobble le hace a Scott Cook, Co-Founder de Intuit, la empresa que dio origen a QuickBooks, TurboTax y otros productos que fueron parteaguas en las necesidades de los clientes, nos cuenta acerca de su experiencia y convicción de que la capacidad emprendedora hoy más que nunca es esencial para nutrir los negocios y proyectarlos al futuro. (Pueden utilizar el traductor Beta disponible)

En mis vueltas como consultor por diversas organizaciones me he encontrado en la mayoría de ellas con el famoso "radiopasillo", un canal de comunicación aparentemente "no oficial" al que todos recurren, todos sintonizan permanentemente y están enterados de lo que pasó, lo que pasa e incluso, hasta de lo que pudiera pasar..

¿Qué pasaría si pudiéramos canalizar estas conversaciones en un espacio determinado?

Creo firmemente que lo que da valor a una organización es precisamente su capacidad de conversar con agilidad, con foco, reaccionar a las inquietudes detrás de estas conversaciones, conversar para:

• Sintonizarse
• aprender
• coordinarse
• colaborar
• innovar, y porqué no
  
• para enterarse de lo que está sucediendo en términos de decisiones, asignaciones, evaluaciones

Por lo tanto, la nueva ola de plataformas sociales disponibles en el mercado hacen posible poner caras, crear espacios, enlazar conversaciones, conectar a la gente según sus intereses y comenzar a fortalecer las redes disponibles en la organización incluso para proponer cambios y mejoras en diversos frentes

¿El desafío?

Convencer a la alta dirección que conversar con la gente y promover las conversaciones en todas las direcciones generará una cultura que poco a poco irá derribando los tan perniciosos silos, olvidándose de los títulos y niveles de autoridad que por lo general desincentivan cualquier intento de acción para mejorar las cosas y, más importante aún, eliminar poco a poco el miedo que hacía que estas conversaciones legítimas vivieran en un ente tan anónimo y encubierto como el radiopasillo

¿El Beneficio?

Una organización cada vez más energetizada, ágil, responsable de sus acciones, colaborativa e innovadora, con gente orgullosa de la compañía para la cual trabaja, con un sentido de pertenencia, orgullo y trascendencia individual

Para poner un ejemplo actualizado, hoy me topé con un caso interesante de este tipo de comunicación abierta, al leer el blog de SpreadShirt, una innovadora compañía de venta de playeras por internet, en la que su CEO el día de hoy escribió primero acerca de un cambio en el board de la compañía y de paso comunicó su salida de la compañía. Ver anuncio aquí

Haciendo limpieza en mi correo electrónico, encontré un artículoque me envió hace un tiempo Miguel Gallardo, un Consultor Senior en Procesos de Negocio y SAP, que me hizo recordar lo potente de esta fábula..

Harvey Mackay, nos cuenta una maravillosa historia acerca de un taxista que prueba este punto. Él estaba haciendo fila para ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acercó, lo primero que Harvey notó fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer muy bien vestido, con camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el taxista salió del auto dio la vuelta y le abrió la puerta trasera del taxi a Harvey.
Le entregó un cartón plastificado y le dijo: yo soy Wally, su chofer, mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi Misión.
Después de sentarse, Harvey leyó: Misión de Wally: “Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rápida, segura y económica posible brindándole un ambiente amigable…  
Mi amigo Harvey quedó impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!!

Mientras se acomodaba detrás del volante, Wally le dijo, “Le gustaría un café? Tengo unos termos con café regular y descafeinado”. Mi amigo bromeando le dijo: “No, preferiría una soda’ Wally sonrío y dijo: “No hay problema tengo un refrigerador con Coca Cola regular y dietética, agua y jugo de naranja”. Casi tartamudeando, Harvey contestó: “Tomare la Coca Cola dietética”.
Pasándole su bebida, Wally le dijo, “Si desea usted algo para leer, tengo el Wall Street Journal, Time, Sport Illustrated y USA Today…”
 
Al comenzar el viaje, Wally le pasó a mi amigo otro cartón plastificado, “Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escucharlo”
Y como si ésto no fuera demasiado, Wally le dijo a Harvey que tenía el aire acondicionado prendido y si la temperatura estaba bien para él. Luego le avisó cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del día. También le hizo conocer que estaría contento de conversar con el o, si Harvey prefería lo dejaría solo en sus meditaciones. ...

“Dime Wally, le pregunto mi asombrado amigo: siempre has atendido a tus clientes así?”
Wally sonrió a través del espejo retrovisor. “No, no siempre. De hecho solamente los dos últimos dos años. Mis primeros cinco años manejando, los gasté la mayor parte del tiempo quejándome igual que el resto de los taxistas. Un día escuche en la radio acerca de Wayne Dyer un “Gurú” del desarrollo personal.

Él acababa de escribir un libro llamado “Tú lo obtendrás cuando creas en ello”. Dyer decía que si tú te levantas en la mañana esperando tener un mal día, seguro que lo tendrás, muy rara vez te frustrarás.

El decía, “Para de quejarte” Sé diferente de tu competencia. No seas un pato. Sé un águila. Los patos hacen bulla y se quejan, las águilas se elevan por encima del grupo.

Esto me llegó aquí, en medio de los ojos, dijo Wally. Dyer estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo bulla y quejándome, entonces decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chóferes… los taxis estaban sucios, los chóferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos.
 
Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice más cambios.
“Se nota que los cambios se han pagado, le dijo Harvey”.
Sí, seguro que sí, le respondió Wally. Mi primer año de águila dupliqué mis ingresos con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservas a través de mi celular o dejan mensajes en mi contestadora. Si yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista confiable para que haga el servicio.
 
Wally era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal. Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugería.

Wally el taxista tomó una diferente alternativa. El decidió dejar de hacer bulla como los patos y volar por encima del grupo como las águilas.
 
Los Patos hacen bulla, Las águilas vuelan. Tú, ¿qué eres?

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Esta historia me gustó porque en 2 países distintos conocí a 2 águilas en el mismo negocio, con una pasión por el servicio, que la gente los programa con tiempo porque son parte de su red de valor.

Los emprendedores son gente especial, echada para delante, creyente de  sus sueños que por lo general están conectadas con algo relevante, algo que mejora la vida de la gente, que puede cambiar la manera de hacer o percibir alguna actividad (como tomar café), tienen sueños, creen en las ideas (aunque no sean las suyas) y confían en que el mundo se puede cambiar.

Experimentan con sus ideas, a riesgo de que no resulten (es parte del afinamiento), arriesgan su identidad en cada avanzada, contagian a otros con su pasión y cuando perseveran por lo general vemos y disfrutamos de alguna nueva realidad que ayuda a hacer de este un mundo mejor.

Por estas y otras cosas, además por sentirme identificado, me gustó y les comparto el video a continuación, mismo que encontré en el sitio de Emprevista

Una trampa común con la que nos topamos en las empresas es el diseño del negocio a partir de los elementos, recursos y competencias (procesos de negocio) disponibles y existentes en la organización. Es decir, "con lo que ya tenemos, ¿qué podemos hacer?"

Esta perspectiva es útil cuando se trata de asegurar resultados de una operación ya en marcha, a través de mejora continua, ajuste de variables, incorporando nuevas prácticas. Sin embargo, no es efectiva cuando se trata de producir un resultado radicalmente distinto (un incremento en ventas > 20%, un nivel de costos <30% que el actual) o innovar en el mercado a partir de un nuevo modelo de negocio

Cuando se trata de innovar en la forma de abordar comercialmente un mercado generando nuevos canales de venta, entregando un servicio tipo WOW a los clientes, generando nuevos niveles de rentabilidad es necesario pensar en Configuración de Procesos, un concepto desarrollado por el Dr. Peter GW Keen en su libro The Process Edge

Como en la gráfica, esto permite diseñar un modelo de negocio basado en procesos (competencias) que están disponibles más allá de los límites de la propia organización. Ejemplos: Amazon tiene un excelente servicio de entrega de productos. ¿Cuántas personas trabajan en el área de servicios y logística? No más de veinte. Todos esos procesos los realiza su partner UPS en un esquema de co-sourcing (Collaborative Sourcing). UPS hace las promesas, coordina la entrega y maneja quiebres y excepciones del proceso. Otro ejemplo es el de Apple con su Application Store que comercializa aplicaciones para sus dispositivos móviles que son generados por Desarrolladores externos

El resultado: plataformas de generación de valor a clientes y participantes en la red, tipo ganar-ganar

¿Cuál es el desafío que presenta esta estrategia de negocios?

Principalmente cultural, expresado a través de manifestaciones y paradigmas tales como:

• Nosotros podemos hacerlo mejor que ellos
• Sería muy peligroso darles acceso a nuestra información
• Este es un tema estratégico por lo que hay que hacerlo "in-house"
• No confío en que lo hagan con la misma responsabilidad
• Necesitamos probarlo primero nosotros.. y luego vemos

En la competencia por la dominancia de los diferentes e-readers es difícil saber cómo va el marcador. Es cada vez más reconocido que la revolución de los libros digitales ha comenzado y que este mercado crecerá considerablemente en los próximos años. Tabmién es bien sabido que, sensibles a esta revolución, varios fabricantes han apostado a este mercado y construido sus caballitos de batalla. Algunos de ellos son el Sony Reader, Kobo, nook, Kindle.

Un buen análisis de estos 4 modelos comparados con el mismo libro, es ofrecido por Len Edgerly, del blog The Reading Edge Podcast es presentado en el siguiente video (28 minutos), en los que descarta algunos por funcionalidades tales como hacer notas, destacar ciertos párrafos y luego hace comparaciones finas sobre otros componentes críticos de la experiencia de lectura.

Disclaimer: Yo utilizo y soy fanático del Kindle y en este análisis Kindle es el ganador integral de la experiencia de lectura. La comparación es muy clara e imparcial.

¿Y usted cuál prefiere?

También les recomiendo la comparación de este experto sobre el iPad y su Kindle acá

Un gran descubrimiento que he logrado este año es el estudio a fondo de la métrica de Servicio a Clientes llamada Net Promoter Score (NPS), que logra hacer una potente liga que las prácticas e indicadores existentes no lograban: conectar el nivel de satisfacción de clientes con el crecimiento y rentabilidad de la compañía.

Tradicionalmente, en las empresas encontramos un área de servicio a clientes que realiza encuestas que luego de largo tiempo y sin contexto circulan por diversas áreas de la compañía. La reacción típica es preparar una narrativa de porqué ocurrió eso o qué eventos dejan tal resultado como una excepción que no vale la pena considerar. Por otra parte, normalmente tomarse en serio a los clientes y sus reclamos significa invertir en bonificaciones, tiempo, cambios al producto y/o servicio o capacitación de la gente; inversiones cuya rentabilidad nunca es tan clara como utilizar esos recursos en otros business cases que sean centrales al negocio

Esta dificultad para conectar el nivel de servicio a clientes con los resultados financieros del negocio han hecho que por mucho tiempo el Servicio a Clientes sea un valor y un principio aspiracional en los negocios. Esto es, todas las compañías declaran que el cliente es el eje central de su actividad y su razón de ser; sin embargo, sus acciones o falta de ellas, muestra exactamente lo contrario o no hace consistencia con tal declaración.

Frederick Reichheld, autor del libro Loyalty Rules, hizo una importante demostración de la importancia de conseguir la lealtad de clientes; sin embargo, no logró métricas e indicadores fáciles de usar y generar en las empresas. Por lo anterior, realizó otra larga experimentación en conjunto con Bain & Company, sobre la conexión entre el nivel de servicio a clientes y el crecimiento rentable de las organizaciones concibiendo la métrica Net Promoter Score (NPS), cuyo objetivo es identificar el número y % de clientes que están dispuestos a promover la compañía y sus servicios a sus familiares, colegas y amigos.

Una gran distinción que considera este indicador es su orientación a la acción, para lo cual más que preguntar al cliente cómo se siente y qué le gustó o no le gustó del servicio, utiliza la pregunta:

¿En qué grado (medida) usted recomendaría los productos y servicios de esta compañía a sus colegas, familiares o amigos?

Con lo que agrupa las respuestas de los clientes entre 0 y 10 (siendo 0 por ningún motivo y 10 lo recomendaría ampliamente) luego clasifica a aquellos clientes con puntaje 9 y 10 como promotores, a aquellos con puntaje 6 ó menor como detractores y los de puntaje 7 y 8 como pasivos.

El indicador final se calcula restando los detractores a los promotores dividido por el total de clientes para sacar el porcentaje de promotores de la compañía.

Los clientes promotores promueven a la compañía gratis, están dispuestos a seguir comprando indefinidamente y a probar otros productos y servicios de la compañía. Los clientes detractores también promueven a la compañía pero en forma negativa; es decir, alertan a todo aquél que quiera escucharlos de no comprar productos o servicios con esta compañía, generan sobrecostos porque reclaman por todo y por todos los canales posibles, y hacen miserable la vida a los empleados de la compañía con su resentimiento, quejas y comentarios negativos.

Los clientes promotores generan "buenos ingresos" y los detractores "malos ingresos". Se considera mal ingreso a todo aquel dinero que entra a las arcas de la empresa a expensas (a costa de) de algún cliente. En otras palabras, al ingreso generado dejando clientes insatisfechos.

De igual forma, el ingreso generado sirviendo y deleitando clientes será más rentable, con menos costo, continuo y creciente en el tiempo. Esta es la razón por la cual una compañía que produce alta satisfacción en sus clientes dispone de una maquinaria de generación de crecimiento rentable a futuro, solo limitada por su capacidad de sostener tal maquinaria.

El libro que aborda en detalle esta gran métrica, utilizada por GE y otros importantes líderes de diversas industrias, se llama The Ultimate Question y la página web que agrupa la comunidad que utiliza y evoluciona esta práctica la encuentran aquí

Les dejo un video con algunas preguntas centrales para Reichheld acerca del valor de esta práctica en la que nos deja algunas reflexiones centrales como la utilización del indicador para tomar acción y mejorar la experiencia del cliente y no solo medirlo